獐子岛集团向电商转型，“网”上捕捞新思路

    网络营销的卖起了海鲜，海鲜养殖的开启了网店。现今实行经济模式下，众多行业龙头正在不断向行业外领域摄取发展思路，獐子岛集团向电商转型标志着“网”上发展正在向着更高领域进军。

    以卖海参、鲍鱼著称的渔业企业獐子岛正快速向电商转型，但从面对大客户向面向海量消费者的转变并不容易。

    2013年3月，何春雷在波士顿参加国际渔业博览会时，偶遇天猫商城的买手与美国农业部谈合作，打算将阿拉斯加的一些海产品“包圆采购”。这让他十分震惊。

    “天猫都开始捕鱼了，獐子岛还能端住饭碗吗？”作为“水产第一股”獐子岛（002069．SZ）集团的执行总裁，何春雷感到有些担忧。

    紧接着，天猫“喵鲜生”频道在国内推出了两起生鲜预售活动，“搞得轰轰烈烈”。何春雷既看到了机会，又“深感恐惧”。“当时自己就意识到獐子岛应该做点什么，但又不知道怎么做，很着急。那时还不流行‘互联网焦虑症’这个词。”何春雷对财新记者笑称。

    也是从去年4月份起，何春雷开始思考和酝酿起獐子岛做电商的问题。不过直到去年年底，他都“没有想明白”。要搞明白电商尤其是生鲜电商怎么做，这对“传统得不能再传统”的獐子岛人来说，并不是一件容易的事。

    作为一家集海珍品育苗、养殖、加工、贸易、冻鲜品冷藏物流、客运、休闲渔业于一体的综合性渔业企业，獐子岛以海洋水产业为主业，在北纬39度建立了2000平方公里的现代海洋牧场，主要产品包括虾夷扇贝、海参、鲍鱼、海胆、海螺、牡蛎等。

    在2006年9月28日上市前，这座距离大连东北56海里的宁静小岛名不见经传。獐子岛IPO募集约7亿元并不抢眼，但60.89元的开盘价却让獐子岛一跃成为深市第一高价股，其后獐子岛股价持续攀升至100元附近，最高创出过151元，曾连续3个月稳坐沪深两市第一高价股宝座。

    “黄海深处的一面红旗”、“海上大寨”、“海底银行”……这些带有历史烙印的称号从不同侧面反映了獐子岛在不同时期的共同特点——海洋资源丰富，这也是獐子岛董事长吴厚刚口中獐子岛的核心竞争力所在。

    獐子岛的发展史可以追溯到1958年。过去数十年里，随着企业规模逐渐扩大，獐子岛一直在做“扩海运动”；2011年，獐子岛又通过定向增发，净募集7.66亿元，开启新一轮的扩张，其确权海域从2007年的70余万亩增加到了目前的390万亩。

    由于各海域海水深度不同、养殖环境差异以及獐子岛的管理能力等原因，公司的核心产品虾夷扇贝亩产大幅下降、优势资源逐渐被稀释。从2012年起，獐子岛结束了此前的高增长，归属于上市公司股东净利润同比下降50%-80%。而此前的2009、2010、2011年，獐子岛归属于上市公司股东净利润分别增长64.98%、104.64%、17.79%。

    直到2014年上半年，獐子岛的业绩依然低于市场预期。其营业收入为12.5亿元，同比增长10.3%，归属于上市公司股东的净利润4846万元，同比下降8.1%。

    产能利润下降的同时，獐子岛又迎来了市场的巨大变化。近些年政府严控“三公”消费，对獐子岛的海参、鲍鱼等产品销售影响甚大。

    和其他传统企业不同，獐子岛是一家集体企业，公司本身就是一座小岛，整座岛的资源就是公司的资本，岛上的渔民就是公司的员工，每个獐子岛人都可以享受免费教育、免费医疗以及企业的年底分红。也正因为此，獐子岛更强调“船长文化”。

    跨界对手的闯入、拓展市场的需要、管理创新的诉求，让吴厚刚看到了互联网给獐子岛带来的巨大商机。在大量走访电商企业、互联网公司之后，从今年1月份开始，“船长”吴厚刚下定决心转航——带领獐子岛走上互联网转型之路。

    短短半年多时间，獐子岛从最初触网与京东、天猫合作试水，到今年7月投资2000万成立獐子岛电商公司；从采销体系、组织机构的迅速调整，到全球采购的全面启动；从此前较为初级的渔业养殖到目前加大对水产品精深加工的投资力度。何春雷称，獐子岛一切改变的核心开始围绕“以消费者为中心”，而此前，獐子岛更关注的是“资源、资源、资源”。

    这是一种大胆的、带点赌性的尝试，獐子岛希望借此打开更为广阔的市场。但在业内人士看来，獐子岛要做大电商规模，面临着生鲜电商绕不开的冷链配送、活鲜仓储等问题；而獐子岛要真正实现互联网转型，还面临着内部组织变革如何推进、外部经销商利益如何平衡等麻烦。

    这家自称“过去几乎十年都不会发生较大变化”、“很土很农民”的渔业企业，正以让外界吃惊的速度发生巨变，但前路依然满布波浪。

杀入电商的五步走

    第一次通过网络卖龙虾，獐子岛准备了3000多个包装纸盒，让何春雷始料未及的是，龙虾上线第二天就卖掉了4000多盒，第三天就达到了6000多盒；第二次卖龙虾，獐子岛把龙虾的价格往上提了，结果数量依然达到了七八千盒。

    “开始我们担心很多人不接受网上卖龙虾的方式，结果证明我们的判断错了。”经此一役，何春雷感受到了互联网的巨大能量。

    他开始跟董事长吴厚刚频繁沟通，并与吴厚刚一起到香港、深圳等地参观几家与互联网相关的大型上市公司。“獐子岛能够迈出电商这一步，最重要的一点就是董事长思维的转变。他最终想明白了，资源是很重要，但作为一家希望转向B2C的企业，獐子岛要做的不是资源的变化，而是面对市场，面对消费者。”何春雷称。

    生鲜电商被称为电商领域的最后一片“蓝海”，包括我买网、1号店在内的综合B2C生鲜电商，天猫、京东等电商平台的生鲜频道，以及本来生活网、易果网等垂直生鲜电商，都已纷纷“入局”。何春雷介绍说，2013年生鲜电商交易规模约130亿元，同比增长221%，预计今年将达到260亿元，增长100%。

    不过这片被一致看好的“蓝海”，却曝出“99%的生鲜电商都在亏损”。何春雷认为，做生鲜电商难的痛点不少，包括供应链不稳定造成商品供应和价格不可控、冷链物流技术难掌握且费用居高不下、没有行业标准帮助消费者甄别良次、消费者消费体验偏差等等。“獐子岛拥有冷链配送及活水物流运输能力，这些痛点正好是獐子岛的机会。”何春雷说，獐子岛没有理由不“下海”。

    獐子岛随后制定了互联网转型的“五步走战略”。第一步，联手天猫、京东等“巨人”；第二步，成立自己的电商公司；第三步，企业组织架构顺应互联网转型进行调整；第四步，整合全球资源；第五步，整合线上线下资源。

    獐子岛的电商“探路”，选择了与天猫、1号店、京东等平台合作。比如獐子岛与京东合作“活鲜网上直销”。獐子岛的鲜活海珍品全面登陆京东网上商城生鲜频道，消费者下单后，订单通过京东系统直接分到獐子岛集团以及离消费者最近的与京东合作的便利店系统中，獐子岛在收到订单后向与京东合作的便利店配送产品，再通过便利店终端直接送至消费者手中。

    试水取得不错成绩的同时，獐子岛转型的第二步也已经走完。两个月前，獐子岛注资2000万元在上海嘉定区成立了獐子岛电商公司，“1月决定做，3月开始组建公司，5月底公司雏形初现，6月试运营，7月7日正式挂牌，很自然就走到了今天。”何春雷介绍称。

    除了迅速布局电商业务，更为迅速的是獐子岛内部管理体系的变革。以采购和销售为例，此前獐子岛的采购与销售在不同区域按产品品类划分，同时又按渠道划分，即活品和冻品各成体系，流通和商超各成体系。“这就导致N个销售对一个客户的情况屡屡出现。”何春雷说，“今年6月，集团将采、产、销系统重新整合，统一了国内市场的采销，节约了成本。”

    獐子岛的组织架构调整也正紧锣密鼓地进行。作为传统的、团队作战的、有着严明纪律的渔业公司，獐子岛有着繁复的审批流程以及多层级的组织架构，这已然不符合互联网时代的企业管理需要。“电商讲究快，客户在线询问，我买10盒海参你给我打个8折吧，按着我们以前的流程，要经过9个人审批，没有一天时间是回复不了的。客户会在线等吗？”何春雷称，当前的獐子岛正在做着“放权”的工作。

    此前，獐子岛的组织层级包括总经理、副总经理、总监、总监助理、经理、主持工作副经理、副经理、经理助理、主管、职员等多个层级。何春雷称，改革之后的獐子岛，未来的组织机构会越来越扁平化，“我们希望调整完成后，獐子岛的组织结构变成以项目组的形式存在，实行组长责任制。分为最高领导、组长、组员，顶多三级。”何春雷说。

    獐子岛转型的第四步“全球化”、第五步“O2O”也开始陆续推进。今年7月，和獐子岛电商公司同一天挂牌还有獐子岛的上海大洋食品公司，即獐子岛的大洋暂养基地。有了这个暂养基地，獐子岛就可以实现水产资源的全球整合，为消费者提供更加丰富的水产品。何春雷称，这个基地是当前中国最大的陆基暂养基地，投资约4000万元，占地面积1万亩，可以实现龙虾养殖160吨，珍宝蟹养殖80吨。

    大洋基地建立的初衷与电商并无关系。最初獐子岛建立大洋基地是为了改变国内进口海产品市场不规范的业态，企业大多通过走私等形式赚取不合理利润。“这不仅无法保证经销商和消费者的利益，也严重影响了海外产地的生产秩序。”何春雷称，大洋基地最初建立的目的是为了重铸海外资源产业链。

    而今，大洋基地正好成了獐子岛做活鲜电商不可缺少的“基础设施”，可以保证货源、平抑价格。“这也给了我们新的启发，让我们明确了獐子岛电商的优势所在——活鲜暂养技术及运输能力，这才是为我们同各    电商巨头斡旋的核心竞争力。”何春雷称，獐子岛必须要在生鲜电商基础上做“活鲜电商”，通过“以活带鲜”，在重要区域建立暂养基地，实现南北货物、全球资源的调转。

    而獐子岛的“O2O”融合步骤目前还处于初级阶段，“要等到今年11月份才能有所进展”。何春雷介绍说，獐子岛线下有500多家店面，具体的融合需要探索的东西还有很多，比如如何让线下店更有吸引力，让年轻人愿意去。

以消费者为中心

    采访中，何春雷屡次提到獐子岛要“以消费者为中心”，这是一个互联网特征明显的词语。“獐子岛过去几年徘徊不前的一大原因，就是忽略了消费者的需求；未来三五年之后，如果獐子岛还不能为消费者服务，就活不下去了。”何春雷称，獐子岛的资源优势，在未来将不再是其他企业进入这一领域的门槛。

    过去几十年，獐子岛人一直认为有资源就有市场，是一家典型的资源驱动型传统企业；但今天的何春雷认为，市场才是真正的资源，獐子岛必须以市场为主导、以消费者为中心重新定位自己。

    “以后没有捷径，就是消费者需要什么我们提供什么。”何春雷说。

    目前，国内水产行业仍以海产品初加工出口为主，附加值和技术水平低，市场竞争激烈，利润率自然也低。去年底，獐子岛宣布收购香港天惠实业公司持有的大连新中海产食品有限公司（下称新中海产）100％股权，这被看作獐子岛根据“市场＋资源”的战略需求，推动公司加速由“食材”企业向“食品”企业转型、由资源生产型企业向市场服务型企业转型的重要举措。

    “电商的消费者要求简单、便捷，而很多消费者不懂水产品怎么吃，这就要求獐子岛从原来的粗放式水产品生产、加工模式，向水产品精深加工的食品企业转型，为消费者提供可以直接食用或者做起来方便的水产品。”何春雷举例说，“比如贝类，如果吃活贝嫌麻烦，我们可以提前给你蒸好，还可以提供多种口味，比如豆豉粉丝贝，剁椒粉丝贝等。”

    目前国内各大电商都开始从国外采购水产品，獐子岛也不甘落后。何春雷称，从今年下半年开始，獐子岛的工作重心将转为海外资源的整合，“我们在加拿大通过并购成立了新的公司，在澳洲和新西兰也将陆续有投资动作”。

    为了拉近和终端消费者的距离，压缩渠道让利于民，獐子岛今年以来开始构建自己的三大平台，即“以生物技术为核心的海洋牧场资源整合平台、以信息技术为核心的供应链保障平台、以互联技术为核心的O2O 消费者服务平台”。獐子岛寄望通过这三大平台，建立更加适合与消费者互动的互联网业务模式。

    此前在与其他电商平台合作时，獐子岛就曾试着进行业务模式摸索。何春雷介绍称，比如獐子岛和苏宁易购的合作，销量不是重点，但通过和苏宁门店的线下合作，满足了客户的体验需求；獐子岛和京东的合作，则重在O2O模式的创新，如何利用门店实现货物自提；而与天猫的合作，则是从产品跨越至行业，探索了一把在线食品零售行业安全标准及生鲜电商如何可持续发展的问题。

    按照獐子岛的规划，未来獐子岛要利用互联网销售的数据了解消费者的需求，不再是企业生产出产品交给渠道销售，而是消费者的需求通过互联网渠道汇总给企业，企业以此为依据有计划、有目的性的布局生产、整合资源。

“调头”非易事

    尽管已经有了对互联网发展大趋势的绝对认同，但踏入电商领域，何春雷还是有几个担忧。一是不知道各个电商平台对于獐子岛的电商之路是否看好，是否愿意与獐子岛互换资源，目前来看，这一担忧基本已经消除；二是针对獐子岛的内部变革，偏大龄化的、传统的管理层能否接受快速转型；三是外部经销商能否配合獐子岛转型，是否愿意和企业共同转变。后两个担忧，正是獐子岛转型成败的关键所在。

    顶着“行业第一”、“龙头企业”的名号，过去手握“资源”的獐子岛人有着某种莫名的骄傲。而今，打算放下身段面对消费者的獐子岛必须转变观念，“但肯定有不少高管不愿意转型，他们很少走出去了解市场变化，也基本不通过电商渠道购物。”何春雷称，公司陆续派高管们去天猫、京东等公司参观，为他们报名参与电商培训，希望通过这种方式让他们感知市场的变化、明白“互联网的大趋势是回避不了的”。

    组织架构调整带来的抵触情绪也正在显现出来。“一名在企业默默奉献了数十年青春终于熬成总经理的高管，一朝改革却被‘削官’，且可能要‘听命’于一个九零后的组长，抵触情绪是难免的。”何春雷称，对于獐子岛的管理者来说，最难的还不是职务、薪水的变化，而是思维的转变。

    即便有些高管并不理解，但吴厚刚的转型决心已下，船长至高无上的权威以及獐子岛积极的互联网相关知识培训，让獐子岛高管团队目前基本达成了“意识统一”，明确了“互联网转型”在企业内至关重要的战略地位。

    下一步，獐子岛要面对的挑战是部分传统经销商们的不配合，以及线上线下销售渠道融合以后，如何避免因为利益分配机制的不完善而抢夺客户。“为消除经销商疑虑，我们会制定新的经销商政策，带动经销商一起转型。”何春雷称，对于獐子岛来说，经销商在未来最大的意义不再是售货，而是为消费者提供本地服务。

    这也是一件“任重道远”的事，目前国内提出互联网转型的绝大多数传统企业，都没能处理好渠道重新定位、线上线下互搏的老大难问题。

    而在电商专家、富基融通高级副总裁赵廷超看来，獐子岛要做好生鲜电商和它自己命名的“活鲜电商”，还将面临三大难题。一是仓储和物流费用居高不下，这也是国际电商巨头亚马逊以及国内不少电商企业做了多年生鲜都做不起来的原因；二是生鲜的消费者喜欢“挑挑拣拣”，而国外成熟的模式是按照包装来卖，这才有利于降低成本、标准化；三是獐子岛能否设计出一种创新的模式，从电商获取订单，同时整合现有的物流、仓储资源，不自建亦不依赖电商。

    当前，獐子岛的B2B物流配送主要由獐子岛自己在做。獐子岛于2012年涉足冷链物流领域，成立了锦通冷链物流、锦达鲜活冷藏运输等公司。獐子岛的虾夷扇贝，由上述子公司的鲜活冷藏运输及第三方冷藏运输公司，通过冷藏活水运输车辆从大连运输到上海暂养基地，然后再由上海当地专业从事市内冷藏配送的物流公司进行宅配。

    B2C的终端物流配送主要通过与第三方的菜鸟、顺丰等企业合作。何春雷介绍称，顺丰的配送成本最高，菜鸟居中，未来一旦规模做大，也不排除獐子岛自己来做。不过，当前国内冷冻冷藏货物的配套设施很薄弱，加上道路运输管理不规范，给企业经营造成非常大的困难，正规的冷藏运输企业在干线冷藏运输上基本是不盈利的。

    易观集团商业解决方案相关负责人则认为，獐子岛转型互联网必须解决的最本质问题还是面向用户零基础，品牌认知哪里来？獐子岛以前面向传统渠道出货，很少会直接面对消费者，用户对獐子岛的品牌认知不够，如何借助互联网的快速传播，建立起能够被用户广泛关注和认可的水产品牌，是獐子岛高层首要解决的问题。

    另一方面，“靠山吃山，靠海吃海”，这句俗语完全体现了獐子岛以前的经营策略，卖什么产品完全取决于天，但随着海域成本不断上升，经营风险不断加大，过去粗放型的经营方式亟待改变。一位传统企业的经营者对财新记者分析称，獐子岛从以前主要面对大客户转变为面向海量的消费者，未来市场空间非常值得想象；獐子岛作为一家传统的渔业企业，其转型速度之快、执行能力之强，也十分令人惊讶与敬佩。不过，未来活鲜市场规模是否足够支撑獐子岛的转型，而在规模上来之后，獐子岛是否能够解决物流配送问题以及配送中的产品耗损问题、对消费者的售后服务问题等，也是獐子岛需要提前筹谋的关键。

——獐子岛集团向电商转型，“网”上捕捞新思路